腾讯从台前退居幕后,汤道生:CSIG要提高盈利能力

图片来源:官方

记者 |崔鹏

2022年的日历已经进入尾声,历经一整年的宏观经济起伏和公司业务调整,腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群(CSIG)CEO汤道生对腾讯To B战略方向的思考变得愈发清晰。

在今年的腾讯全球合作伙伴大会召开前夕,汤道生告诉界面新闻,腾讯将立足“产品为王,场景为先”。在采访中,他试图对外传达出明确的信号,那就是经过多年实践,腾讯已经想清楚了自身在产业互联网领域的定位与优势。

汤道生明确提出腾讯将转变身份,从大包大揽的集成商变为被集成商,退居后台聚焦于自身的产品,将能力集成输出给合作方,由它们在前台直接面对客户。

这种战略调整让腾讯在B端业务的营收增速有所放缓,但能明显改善CSIG的净利润表现。

实际上,过去两年整个腾讯都在通过数字化技术降本增效、转型升级。汤道生作为CSIG的领导者,也在各种场合不断强调,腾讯在产业互联网业务上要寻求健康的增长方式,不计成本野蛮扩张的模式已经成为过去。

虽然大船掉头不容易,但汤道生对CSIG的新战略充满信心。在他看来,企业服务赛道是以一二十年计的长期赛道,而“长期机会是留给有准备的人”。

战略调整:从集成商到被集成商

众所周知,企业服务的采购流程非常复杂,需要面临招投标和各种个性化需求。

腾讯在To B的早期发展阶段,战略思路是做企业采购项目的主要竞标方,扮演总集商的角色。在向客户提供的方案中,既有腾讯的技术,又有很多第三方产品,以及部分人力外包。

“我们(后来)发现(腾讯)其实不适应做集成”,汤道生告诉界面新闻等媒体,总集商的定位需要公司具备足够的经验和系统支持。

“你要收集很多不同产品,搞清楚成本才能报价”,汤道生解释说,整个招投标过程都需要大量的人力支持,去做财务预算和客户沟通;交付后还有复杂的管理,以及尾款结款和验收问题,这些都不是腾讯熟悉且能低成本完成的。

同时,虽然集成项目的收入很高,但成本和支出也很高,具体到腾讯身上的利润率很低,如果管理不好的话,甚至项目会出现负毛利。

经过一段时间的思考之后,汤道生决定调整CSIG的战略方向,从集成商转变为被集成商,聚焦于自己的产品,对外输出能力,由合作伙伴去直接服务客户。

汤道生用服务高校客户的案子举例说,以前“大家都抢项目集成,并不乐意跟我们做紧密的合作”,今年腾讯转型之后,团队找到运营商伙伴,让它们在前对接,腾讯在后面被集成。

在最终形成的解决方案中,腾讯有大量不同产品被集成进去,从基础的云计算到腾讯会议,再到IDaaS账号连接器、电子签名和微卡等。合作方基于腾讯的平台,为高校搭建出深度定制的能力,最终成功拿下了客户。

他认为,与做集成商相比,卖自研产品的定价更清晰,虽然收入总额不如集成商,但在财务管理上更健康。

战略转型后,汤道生表示,未来腾讯将帮助300个以上的ISV合作方,拿出20款以上核心产品供集成,并向伙伴开放100多款自研产品的交付服务。

腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群CEO汤道生,图片来源:官方

聚焦自研,提高CSIG盈利能力

汤道生认为,企业服务赛道是一个可以坚持十年甚至二十年的赛道,它比消费互联网赛道的周期要长很多。

但企业市场的客户是“一个一个赢回来的”,汤道生告诉界面新闻,这种业务模式需要耐性,海外很多软件市场的大公司都是三十年的年龄,国内很多像腾讯这样的企业正在经历这个过程。

过去CSIG更追求收入规模,做了一些不太适合腾讯的事情。“今年的转型让我们更有意识应该把资源投放在核心竞争力上面”,汤道生表示,CSIG整体业务的毛利在今年有所提升,经营的健康度也在提升。

放弃集成商身份后,腾讯在营收增速表现并不理想,但汤道生比较坚持,他甚至要求部分自研团队背负销售业绩考核。

从结果看,自研产品在腾讯收入中的占比持续提升,汤道生表示,明年自研产品的比例会更高。

他进一步说,腾讯在音视频PaaS能力、数据库和腾讯会议等云的基础能力上,已经启动了商业化,并且取得一定进展。

“所以在我们聚焦的核心产品领域,(腾讯)的财务表现还是不错的”,汤道生表示,“明年我还是抱着比较乐观的态度”。

他认为CSIG经过方向调整和重新排兵布阵后,已经获得了更高的经营效率。

方向变了,组织和团队要跟着变

过去一年CSIG以自研产品战略为核心,做了很多组织优化。一方面加大了产业生态相关部门的投入,面向ISV提供培训,满足合作方的需求,增加ISV对腾讯产品的了解。

另一方面腾讯加大了一线销售团队的覆盖。集中更多力量投入到架构师,以及销售下沉人员的覆盖,同时在考核上明确以自研产品的收入为主要指标。

以往“我虽然拿回来100块,可能90块要付出去给第三方合作伙伴”,汤道生说,以前很多销售队伍的能力构建是围绕做总集的项目,如今都要转型成售卖自研产品。

为此CSIG投入大量培训资源,力图让腾讯的销售人员更懂自家的产品,并帮助ISV去更好解答客户的需求和问题。

在To B系统的支持上腾讯也投入颇多,建立了经营管理、财务管理和销售管理的“三管体系”,用更多自动化来提高销售效率,放大自研产品在销售过程中的指标。

早年国内很多To B业务厂商,扮演的是服务商角色,大多基于海外的平台产品——微软、SAP、Oracle,去搭建上层的定制开发和交付服务,国内缺少的是平台型产品厂商。

在汤道生看来,腾讯本来就有比较强的产品基因,有机会去以平台产品厂商的角色,来参与To B 的赛道,这是腾讯会坚持下去的一个方向。

云原生的发展将推动管理体系改革

腾讯云的部分大客户,尤其是部分泛互联网头部客户,同时也是腾讯的被投企业,而今年腾讯正在大规模从被投企业中撤出。

对此,汤道生告诉界面新闻,虽然腾讯对部分被投公司进行了减持,但它们仍然是腾讯紧密的合作伙伴,并不影响在云服务等业务层面的合作。

而在长尾客户层面,汤道生说,腾讯非常关注中小企业的数字化需求,“我不完全同意中小企业上云就得不到价值”,他认为中小企业是很追求实际效益的群体,关注它服务的用户在哪儿,怎么有效的触达这些用户。

目前企业微信的很多用户都是中小企业,因为它们的客户就在微信上面,这些公司能通过企业微信去连接客户。腾讯会议也服务了很多中小企业,尤其在疫情期间让中小企业跟上下游产业链的沟通变得非常方便。

“中小企业上云是必然的趋势”,汤道生表示,中小企业需要更好的企业工具,来解决日常问题和传统ERP需求,而在云端使用ERP与传统方式相比,管理门槛要更低。

经过三年努力,不久前腾讯正式完成内部业务全面自研上云。汤道生告诉界面新闻,腾讯针对不同业务采取了不同的上云方式,从结果来看,光是IT成本这一项,就能为公司每年节省30亿元。

比如在PaaS服务的使用上,微信视频号的直播直接使用了腾讯音视频PaaS的能力,不需要考虑设备和服务器(server),直接调用API就能享受到很好的编解码和低延时服务。越是云原生的业务,越是能享受到更多便利度。

此外,云原生时代对开发者来说,资源的管理会更简单。很多云原生的工具架构可以伸缩容,架构本身更灵活;同时在云原生上有很多工具来服务于开发员,比如DevOps(开发、运维一体化)的工具,让代码的管理、自动测试和部署等流程更加自动化。

汤道生预测称,未来几年会有更多云原生的使用场景,资源池的管理也会更轻松,效率更高。因此,腾讯将持续推动管理体系升级,去适应更多的云原生业务需求。

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